§
Проектная технология.
Сразу уточним, что речь не
идет о классическом варианте, при котором участники проекта выполняют его
параллельно с основными обязанностями. Хотя переводные учебники рекламируют
преимущества данного подхода, попытки совместить несколько дел на российских
предприятиях неизменно заканчиваются неудачей. Проект
"по-совместительству" вязнет не столько от недостатка времени на
основную и побочную деятельность, сколько из-за нечеткого распределения
властных полномочий. В самом деле, руководитель среднего звена, назначенный
ответственным за проект, приобретает двойственный статус: с одной стороны,
сохраняется принятый баланс власти и определенное равенство коллег; с другой, -
координация проекта предусматривает некоторый приоритет руководителя, на первых
порах эфемерный. Отсюда ведут два магистральных пути: либо руководитель
предпочитает "не высовываться", и все его предложения поддерживают
сложившийся баланс сил (т.е. что-то кардинально новое, выходящее за рамки
привычных отношений и традиций, попросту невозможно), либо он хочет сделать
дело и вступает в конфликт с коллегами, которые нейтрализуют его растущее
влияние противодействием на основном поле деятельности. Например, на одном
предприятии работа руководителя сбыта, назначенного ответственным за проект,
была подвергнута жесткой ревизии, поскольку он имел неосторожность затронуть
интересы финансово-экономической службы; почти на месяц проект был практически
остановлен.
Проектная технология в нашем
понимании подразумевает развитие нового для предприятия дела силами выделенных
из структуры или привлеченных со стороны людей, чьи обязанности ограничены лишь
данным проектом, а полномочия четко определены.
С точки зрения внедрения
изменений, проектная технология (как и любой рассматриваемый здесь метод)
направлена на реформирование части предприятия. Все сразу изменить невозможно,
какие бы ресурсы не задействовал руководитель, однако локальные
последовательные изменения в русле единой концепции вполне могут принести
ожидаемые плоды. В данном случае речь идет о новых для предприятия областях
деятельности, где одновременно достигается коммерческая выгода и создается
образец взаимодействий, частично свободных от стереотипов родительской
структуры.
Работа по проекту начинается
с бизнес-плана, который разрабатывает маркетинговая или сбытовая служба. На
данном этапе могут быть внедрены маркетинговые технологии исследований.
Независимо от предыдущей практики, для проекта (руководитель может придать ему
любой уровень значимости) выполняются качественные исследования, которые
предприятие желало бы иметь по всем видам деятельности. Поскольку работа носит
разовый характер, здесь возможно привлечение квалифицированного специалиста на
временной основе - кроме прикладных исследований, реализуется еще задача
обучения. Внедрить эту часть достаточно просто, т.к. она касается отдельного
подразделения, не имеющего резона и возможности сопротивляться.
На основе полученной
информации составляется план мероприятий и финансовый план. Этот этап
затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять
нужных специалистов, финансово-экономическая служба - утвердить порядок
финансирования, АСУ - решить вопрос автоматизации информационного обмена
(хранения информации, бухучета, и т.д.). Но серьезных изменений здесь не
происходит: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных
технологий, АСУ, как правило, ограничивается предварительными компромиссными
разработками. План утверждается с мыслью о коррекции "явочным
порядком".
Далее в проект надо вдохнуть
жизнь - единственный шанс на успешную реализацию заключается в выборе
руководителя. Не стоит недооценивать этот момент: никто другой не в состоянии
преодолеть сопротивление структуры, застывшей в привычном равновесии. Никто не
способен (точнее, не мотивирован) "дожать" программистов до нужного
уровня программ, заставить финансовую службу соблюдать график платежей, а кадры
- брать не всех, кто назвал себя специалистом.
