Рассматривая планирование,
мы акцентировали внимание на целях, но пользовались, в том числе, категориями
стратегий, которые выполняют ту же функцию глобальной координации деятельности
фирмы. Если цели – это состояние будущей реальности, которого собирается
добиться фирма, то стратегии – методы достижения этой реальности. Кадровая
политика, например, может быть причислена и к целям, и к стратегиям: выступая в
качестве образца, которого следует достичь через пять лет, она является целью;
будучи применена как средство изменений, представляет собой стратегию.
Стратегическое планирование включает одновременную разработку
стратегическо-целевого комплекса, поскольку одно неотделимо от другого, и как
цель определяет стратегию, так и стратегия может являться ограничивающим
фактором цели. В самом деле, решение стать, например, чемпионом по бегу,
сопряжено с необходимостью тренировок, и если цель выглядит привлекательно, то
единственно возможная стратегия ее достижения заставляет многих пересмотреть
свой выбор.
Изменение стратегий происходит
гораздо чаще, чем целей, к одному пункту может вести несколько дорог, если одна
вдруг оборачивается тупиком, остаются другие варианты. Мы назвали два типа
стратегий, используемых на современном российском рынке, но типология условна,
с таким же успехом можно было выделить стратегии интеграционного, интенсивного,
диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию. В
реальности предприятия используют собственные наборы установок и методов, в
которых прослеживаются черты неких типовых построений, но полного соответствия
никогда не встречается. При выявлении необходимости изменений в стратегиях
можно с самого начала выполнить проектировку самостоятельно, можно обойтись без
проектировки (многие так делают, и не всегда прогорают), и можно попробовать
взять что-то из чужой практики, тем более что ее описание все чаще встречается
в литературе. Попробуем и мы рассмотреть несколько «модельных» стратегий,
применяемых российскими предприятиями с адаптацией «по месту».
Ассортиментно-ценовые стратегии.
Для построения модели
предпримем несколько серьезных упрощений. Представим сначала, что на рынке
действуют три производителя, П1, П2, П3, каждый из которых выпускает свою часть
общего ассортимента продукции, пользующегося одинаковым спросом. Допустим, что
весь объем реализуется тремя оптовиками, О1, О2, О3, из которых первый
поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и
реализуя товар по средним ценам, второй занимается всем спектром товаров,
выдерживая высокий уровень отпускных цен, а третий покупает только у одного
производителя с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки. Нижний
сегмент рынка представим двумя группами розничных торговцев, Р1 и Р2, первая из
которых предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на
закупочной службе и транспортировке, вторая покупает наиболее дешевые товары у
всех оптовиков. Проиллюстрируем модель схемой (Сх.7):
Схема 7
Примем теперь, что эта схема
многократно дублирована на рынке, и каждому участнику существуют аналоги,
обслуживающие тот же ассортимент, их мы обозначим П’, О’, Р’.
Ключевыми игроками в данной
схеме выступают оптовые торговцы, применяющие три различных стратегии работы с
ассортиментом и ценами, и конкурирующие со своими аналогами О’ и между собой.
Об их положении и перспективах можно сказать следующее:
Оптовик О1 обслуживает
группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами
закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные
затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не
становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик,
как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету, не составляют ему
конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко
конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1’. Если О1 желает
кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, -
это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары
производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На
первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать
и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с конкурентов О1’
на О1. Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1
отсутствует опыт и организация для работы
с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает
О1.
