Книги
Статьи
Диссертация
Организационные структуры: теория и практика

Организационная структура современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте. Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, - тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, в основном, расходом, и фирма вступала в полосу преимущественного роста. (Мы не говорим сейчас о предприятиях, которые так ничем и не стали: вопросы оргструктуры актуальны для тех, кому есть что структурировать). Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа – семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Реально у руководителя есть три возможности к совершенствованию оргструктуры, кроме собственной фантазии:

-скопировать образец из прошлого (социалистического предприятия);

-пригласить консультанта;

-прочитать одно или несколько пособий по менеджменту.

Что касается социалистических образцов, они используются, по большей части, непроизвольно. Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность модели. Хотя далеко не все в ней было «застойно», внедрение отдельных фрагментов не обеспечивает системности изменений, противоположные подходы не соединяются в работоспособную схему.

Приглашение консультанта способно «осилить» не всякое предприятие. Профессиональные услуги стоят дорого, а эффект не всегда выражается в немедленном увеличении поступлений с рынка. (Такую задачу решает совершенствование технологий. Оптимизация оргструктуры – это, скорее, создание стратегического ресурса.) Кроме того, всегда существует вопрос выбора компетентного консультанта. Можно сказать, что, по-крайней мере, первую перестройку руководитель всегда проводит самостоятельно.

Наконец, мы добрались до сути вопроса – использования теоретических моделей структур в российской практике. Исторически сложилось, что приоритет в построении организаций принадлежит западным теоретикам и менеджерам. Типология оргструктур давно определена (если не читать слишком много учебников), ничего принципиально нового, очевидно, придумать невозможно. Но полезно посмотреть, как выглядят стандартные схемы в их реальном применении:

Бюрократическая структура была впервые описана социологом Максом Вебером еще в начале века, скорее, в виде идеи и набора принципов. Сам автор называл ее рациональной, а более поздние исследователи использовали термин «механистическая». Бюрократическая структура предусматривала четкое разделение труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними субъектами. Приводить здесь схему бюрократической структуры не имеет смысла, т.к., во-первых, каждый имеет представление, как это выглядит, а во-вторых, - эта структура не применялась и не применяется современными предприятиями в «классическом» виде.

Страницы: 1, 2, 3, 4