Организационная структура
современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного
развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда
предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и
неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте.
Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, - тем, что не
требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный
характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал,
привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись
долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, в основном, расходом,
и фирма вступала в полосу преимущественного роста. (Мы не говорим сейчас о
предприятиях, которые так ничем и не стали: вопросы оргструктуры актуальны для
тех, кому есть что структурировать). Проблема упорядочивания организации
впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже,
чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в
силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа
– семейная, в семье тоже есть глава,
и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания
структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и
дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.
Реально у руководителя есть
три возможности к совершенствованию оргструктуры, кроме собственной фантазии:
-скопировать образец из
прошлого (социалистического предприятия);
-пригласить консультанта;
-прочитать одно или несколько
пособий по менеджменту.
Что касается
социалистических образцов, они используются, по большей части, непроизвольно.
Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность
модели. Хотя далеко не все в ней было «застойно», внедрение отдельных
фрагментов не обеспечивает системности изменений, противоположные подходы не
соединяются в работоспособную схему.
Приглашение консультанта
способно «осилить» не всякое предприятие. Профессиональные услуги стоят дорого,
а эффект не всегда выражается в немедленном увеличении поступлений с рынка.
(Такую задачу решает совершенствование технологий. Оптимизация оргструктуры –
это, скорее, создание стратегического ресурса.) Кроме того, всегда существует
вопрос выбора компетентного консультанта. Можно сказать, что, по-крайней мере,
первую перестройку руководитель всегда проводит самостоятельно.
Наконец, мы добрались до
сути вопроса – использования теоретических моделей структур в российской
практике. Исторически сложилось, что приоритет в построении организаций
принадлежит западным теоретикам и менеджерам. Типология оргструктур давно
определена (если не читать слишком много учебников), ничего принципиально
нового, очевидно, придумать невозможно. Но полезно посмотреть, как выглядят
стандартные схемы в их реальном применении:
Бюрократическая структура была впервые описана социологом Максом Вебером еще в начале
века, скорее, в виде идеи и набора принципов. Сам автор называл ее
рациональной, а более поздние исследователи использовали термин
«механистическая». Бюрократическая структура предусматривала четкое разделение
труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных
процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия, как внутри
организации, так и с внешними субъектами. Приводить здесь схему бюрократической
структуры не имеет смысла, т.к., во-первых, каждый имеет представление, как это
выглядит, а во-вторых, - эта структура не применялась и не применяется
современными предприятиями в «классическом» виде.
