В.А. Гончарук - Стили и способы консультирования

Один из важнейших определяющих качество консультирования факторов - стиль работы, принятый консультантом. Типология здесь еще более условна, однако два крайних подхода все же следует выделить.
Наиболее распространенный на рынке стиль мы назовем "технологическим". Он применяется многими консалтинговыми агентствами, как российскими, так и западными, и еще не слишком дискредитировал себя в глазах заказчика. Работа консультанта в "технологическом" ключе строится на скурпулезном прописании всех взаимодействий фирмы, разработке стратегий [структуры, технологий] вплоть до должностных инструкций помощников менеджеров, форм документооборота, карт рабочего времени (кто, что, когда должен делать на рабочем месте). В лучшем случае пакет документов создается под конкретное предприятие. В худшем - корректируются названия и фамилии в компьютерной "рыбе" (за рубежом периодически вспыхивают скандалы из-за совпадений отчетов разным заказчикам вплоть до запятой). Отчеты "технологических" консультантов отличаются большим объемом, проекты - трудоемкостью, а проблемы начинаются при внедрении - персонал предприятия не может встроиться в разработанную без его участия схему. (Обычно "технологические" консультанты и не занимаются внедрением своих рекомендаций). Из десятка предложенных шагов запланированным образом реализуются один-два, в дальнейшем ситуация меняется (и слава Богу - значит, фирма еще жива), и ценность тщательно проработанных деталей сводится к нулю. Тем не менее, на первом этапе заказчик получает целостное видение системных изменений, которые попытается провести позже, хотя бы выборочно.
Противоположная крайность - "гуманитарный" стиль, уход в процесс в ущерб результату. Ставка делается на обучение заказчика и его топ-менеджмента методам управления, повышение их "общей" квалификации. Консультанты "стоят рядом" с менеджерами, помогая им правильно принимать решения (причем качество самих решений не оценивается). Такие проекты длятся годами, не привязанные к конкретным проблемам, и приносят заказчику сомнительную пользу: если фирма "забивает гвозди микроскопом", "гуманитарный" консультант помогает менеджерам правильно держать микроскоп.
Эффективный стиль ("золотая середина" между двумя крайностями) должен способствовать решению целого ряда консалтинговых задач.

Во-первых, это структуризация проблемы заказчика и качественное ее предъявление.
Проблему, которую менеджер не видит или неверно интерпретирует, он решить не в состоянии. (И это не говорит о низкой квалификации менеджера - свои проблемы всегда трудно осознавать. Недаром консалтинговые агентства широко используют индивидуальных консультантов для решения внутренних задач). Здесь недостаточно опросить персонал фирмы и предъявить заказчику мнение его же подчиненных, как практикуют некоторые "гуманитарии". Консультант обязан иметь собственную точку зрения, обоснованную всем предыдущим опытом, подкрепленную конкретными аргументами, базирующимися на фактах. Здесь излишне требовать согласия заказчика со всеми выкладками консультанта, чего добиваются некоторые "технологи". Эффективное консультирование возможно и при определенном несовпадении позиций по второстепенным вопросам, если стороны уважают позиции друг друга.
Во-вторых, это вовлечение персонала заказчика в разработку решений.
Это необходимо, по крайней мере, по трем причинам:
" Участие персонала обеспечивает глубокую адаптацию предлагаемых консультантом методик к специфике фирмы и ее рынка.
" Участвующий персонал впоследствии сможет решать задачи такого класса самостоятельно.
" Решения, принятые совместно с менеджерами фирмы, легче внедряются в практику.
Предъявление заказчику готового отчета абсолютно не решает задачи (такой подход работоспособен при создании фирмы "с нуля" и в реформировании "конфликтных" организаций). Устранение консультанта от оценки качества решений может привести к тому же "забиванию гвоздей микроскопом". "Золотая середина" заключается и в выдвижении консультантом собственных идей (с обоснованием и разъяснением), и в восприятии идей сотрудников фирмы, - в выработке, в результате, совместных согласованных решений о необходимых действиях.
В-третьих, это внедрение необходимых предприятию изменений.
Грамотно принятых решений (пусть и согласованных с персоналом заказчика) далеко недостаточно для успеха внедрения. На этапе реализации всегда найдется сто причин, чтобы сделать дело привычным или легким способом, в отмену собственных планов. Меняются и представления людей, и реалии рынка. Для эффективного внедрения консультант должен быть активно задействован в процессе, раз за разом проходя этапы структуризации и предъявления проблем, вовлечения персонала в разработку новых (или подтверждение прежних) решений.